Innover n’est pas disrupter

Réduire l’innovation à une rupture avec l’existant et/ou à l’adoption de nouvelles technologies, c’est prendre le risque de négliger les nombreuses opportunités de croissance offertes par le renouvellement de son “Business Model”.

Crédits : Lenin Astrada, Unsplash

Souvent, l’innovation est associée au concept en vogue de “disruption”. A l’idée d’une rupture entre un monde d’avant et un monde d’après, qui consacrerait l’émergence de nouveaux héros sur les cendres de modèles anciens et dépassés. Souvent aussi la dimension techno ou technique semble implicite, comme si pour innover il fallait nécessairement avoir inventé (une nouvelle formule, produit, fonctionnalité…). Comme si l’innovation se limitait à la destruction créatrice selon Schumpeter.

C’est dommage, parce que cette perception réduit fortement le champ de l’innovation dans l’entreprise. Au risque de négliger des opportunités ou de ne pas appliquer les méthodes et outils de l’innovation à des projets qui pourraient en bénéficier. Pourtant les “fondamentaux” du management de l’innovation sont les mêmes, qu’il s’agisse d’intégrer un nouveau polymère à une gamme de pneumatiques ou d’adapter la proposition de valeur de son service bancaire. 

Innover c’est introduire quelque chose de nouveau (In Novare), a priori dans l’objectif de créer de la valeur.

Dans l’entreprise, l’innovation peut porter autant sur le produit/service (ou l’un de ses composants), l’organisation, la manière de travailler, etc. la création de valeur se mesurant par des indicateurs de performance objectifs (augmentation du CA, du profit, de la part de marché, de la productivité, etc.).

Parce qu’il faut bien affiner à partir d’une définition aussi large, on distingue en général l’innovation incrémentale ou de routine, qui vise à améliorer l’existant, et l’innovation de rupture, qui implique de rompre ou modifier en profondeur l’existant. 

Si l’innovation de rupture attire la lumière au point d’éclipser parfois l’innovation incrémentale, elle n’implique pas nécessairement plus de potentiel de création de valeur. Depuis 2011 Apple a multiplié par 6 sa capitalisation boursière en “se contentant” d’innovations incrémentales…

La dimension technique (ou technologique) est aussi souvent utilisée pour différencier les types d’innovations : les innovations “technologiques” d’une part, et d’autre part les innovations de business model (BMI), qui portent sur les “autres” dimensions de la création de valeur dans l’entreprise, de l’exploitation et allocation des ressources à la distribution de la valeur créée.

Si la dimension techno est souvent associée à la notion d’innovation, en réalité la plupart des innovations majeures observées ces 20 dernières années ont porté sur le business model. “La révolution numérique” est d’abord une révolution des usages, et l’essentiel de la valeur créée par les GAFAM et autres NATU l’a été par des modifications sur les composantes de la chaîne de création de valeur. La décision de proposer un accès illimité à son contenu par abonnement (d’abord par l’envoi de DVD puis par le streaming) a été un facteur de différenciation décisif pour Netflix, sans doute plus que la mise au point de son célèbre algorithme de recommandations…

Ces 2 axes de distinction (Incrémental/Rupture et Business Model/Technologie) permettent d’établir une typologie simple de l’innovation, comme le rappelle Gary Pisano dans son dernier livre “Creative Destruction, the DNA of sustained innovation” (Public Affairs, 2019).

On pourrait évidemment enrichir cette grille de classification en ajoutant des dimensions (comme par exemple l’impact environnemental et/ou la “circularité” de l’innovation) ou en catégorisant l’objet de l’innovation (ex process, offre, expérience, etc.). Il existe de fait de nombreuses typologies de l’innovation, de la matrice des 4 types d’innovation selon McKinsey aux “ten types of innovations” selon Doblin/Deloitte.

L’objet de cet article n’était pas de proposer une revue exhaustive de ces typologies. Juste de rappeler que l’innovation ne se limite pas à la disruption et/ou à sa dimension technologique, et suggérer d’utiliser une grille de classification (comme celle proposée par Gary Pisano) pour orienter la stratégie d’innovation au sein de l’entreprise. 

Pour être en mesure de fixer des objectifs clairs et mobiliser les ressources nécessaires, il est en effet essentiel de commencer par “diagnostiquer” le type d’innovation à explorer et mettre en œuvre au sein de l’entreprise.

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