Innover n’est pas disrupter

Réduire l’innovation à une rupture avec l’existant et/ou à l’adoption de nouvelles technologies, c’est prendre le risque de passer à côté d’opportunités d’innovation incrémentale de son modèle d’affaires.

Le mirage du disruptif

Le mot innovation nous évoque spontanément la découverte et l’exploration. Le déploiement d’un astromobile sur Mars plutôt que le lancement d’un nouveau parfum de lessive.

Pour que l’innovation nous inspire et nous enthousiasme, on l’imagine le plus souvent “disruptive” : point de rupture entre un monde d’avant et un monde d’après, elle devrait consacrer l’émergence de nouveaux héros sur les cendres de modèles anciens et dépassés. 

Parce qu’elle doit être spectaculaire, l’innovation est aussi le plus souvent associée à l’irruption d’une nouvelle technologie, comme si pour innover il fallait nécessairement avoir inventé, découvert, remplacé. Comme si l’innovation se limitait à la “destruction créatrice” selon Schumpeter.

C’est dommage, parce que cette perception réduit fortement le champ de l’innovation dans l’entreprise. Au risque de négliger des opportunités d’innover, ou de ne pas appliquer les méthodes et les outils de l’innovation à des projets qui ne seraient pas suffisamment “disruptifs”.

L’innovation est (aussi) ailleurs

Innover, c’est introduire quelque chose de nouveau (In Novare) dans la chaîne de valeur, a priori dans l’idée d’en créer. 

Parce que la définition est vaste, on distingue en général l’innovation incrémentale (ou de routine), qui vise à améliorer l’existant, et l’innovation de rupture, qui implique de remplacer ou modifier en profondeur l’existant. 

On distingue aussi les innovations “technologiques” d’une part et les innovations de “modèle d’affaires” (Business Model Innovation) d’autre part, qui portent sur les “autres” dimensions de la création de valeur dans l’entreprise, de l’exploitation et allocation des ressources à la distribution de la valeur créée.

Ces 2 axes (Incrémental/Rupture et Business Model/Technologie) permettent de différencier au moins 4 types d’innovation, comme le rappelle Gary Pisano dans son dernier livre “Creative Destruction, the DNA of sustained innovation” (Public Affairs, 2019).

Il existe de nombreuses autres typologies de l’innovation, celle-ci a le mérite de la clarté…

Le pouvoir de l’incrémental

Si l’innovation de rupture attire la lumière au point d’éclipser parfois l’innovation incrémentale, elle n’implique pas nécessairement plus de potentiel de création de valeur. Depuis 2011 Apple a multiplié par 6 sa capitalisation boursière en “se contentant” pour l’essentiel d’innovation incrémentale…

Pour ce qui est de la dimension techno, elle ne concerne qu’une partie des innovations majeures observées ces 20 dernières années. Même la “révolution numérique” est aussi (d’abord ?) une révolution des usages, et l’essentiel de la valeur créée par les GAFAM et autres NATU l’a été par des modifications sur les composantes de leur “business model”. La décision de proposer un accès illimité à son contenu par abonnement (d’abord par l’envoi de DVD puis par le streaming) a été un facteur de différenciation décisif pour Netflix, sans doute plus que la mise au point de son célèbre algorithme de recommandations…

(Re)questionner son “business model”

Créer de la valeur par l’innovation n’implique donc pas nécessairement de viser le disruptif, la découverte techno ou une intuition géniale. Il “suffit” d’identifier des points d’amélioration de son modèle d’affaires, et de le faire évoluer.

Une approche simple consiste à examiner chacune de ses composantes (segment de clientèle / problème / solution / etc.), pour les (re)questionner. La démarche sera d’autant plus efficace qu’elle est collaborative, centrée utilisateur bien sûr, et s’appuie sur des exemples et inspirations issus d’autres secteurs. Il y a de fortes chances pour que des opportunités de création de valeur émergent (nouveau profil de cible, amélioration de la solution, optimisation du modèle économique, etc.), dont certaines conduiront à lancer des projets d’innovation.

Examiner/questionner les composantes de son “business model” pour identifier les opportunités d’innovation incrémentale n’exclue pas, bien sûr, une approche d’innovation plus radicale et/ou technologique (quand on vise la lune…). 

Il s’agit plutôt de définir en amont une stratégie qui permet de répartir les efforts et ressources en fonction du type d’innovation visé, et ainsi éviter de négliger les opportunités de création de valeur les plus évidentes. Pour que la perspective de grands bonds n’empêche pas d’avancer aussi par petits pas.

Affirmer qu’innover n’est pas (que) disrupter c’est aussi ouvrir le champ de l’innovation à toutes les dimensions de l’organisation et inviter le plus grand nombre à s’approprier les sujets d’innovation. Rien que pour ça…